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SaaS创业路线图(十):骨干营销团队培养

更新时间:2019-02-24

那么团队扩大后,一定就会面临基层和中层干部不足的问题。

空降是抉择之一,比较简单快捷,但这是最不得已、成功率最低的筛选。空降让销售团队成员看不到本人晋升的渴望,也会认为这是公司对大家能力的否定。即使来的新老大无比牛X,把大家都震慑了、也花时光把topsales都搞定了,还有一个是否适应企业文化、理解产品、把持业务的几个坎。如果失败一次,下一次新来的Leader只会更难获得大家的信任。最近几年实际看下来,销售团队空降Leader胜利的不久。唯一有必要的情况是:团队做业务方式转型。

基层销售团队要想带得好,一个人管十多少个是不事实的,由于销售管理的工作非常细碎,从早会激发、夕会复盘(根据业务复杂情形不同)、陪访、理单、进程数据管理、辅导、团队内部专项才能培训,到谈心激励(花费大量业余时间)、沟通绩效、劝退,一个业务主管带8个一线业务员已经是极限。

前面有一篇讲到“团队高效扩展的方法”,团队扩大后即时面临的问题就是,谁来带这些团队?

这个情况在团队初期很容易频繁发生。解决办法是把提升尺度说清楚,帮助别人的志愿是首位的,其次是要有引导力,也要给骨干员工参加治理培训的机会。

提拔销冠是第二个决定。我以前的文字说过,销冠大多是独狼特点,假如缺乏团队领导力,甚至因为以前内部竞争在队友间形成了不好的口碑,他作为管理者从能力上和民众基础上都有艰难。最终结果往往是,“少了一个销冠,多了一个很烂的Leader”。

这个也是topsales同学要自我修炼的地方,如果你想晋升,业绩很主要,与人配合的意愿跟才干同样重要。

管理就是让别人做事,管理就是培养别人把事件做好。

第三个取舍是专项招募、专项培养。由公司销售VP在HR的配合下招多少个有过销售管理教训的同学,说服他们在一线干2~4个月。因为毕竟有一个学习产品跟标准打法的过程,而且大家也都知道空降去世亡率高,所以以我的教训,这些同窗的接收度还不错。具体成功率需要每家公司自己摸索。我在前一家公司的6年中,压服过二、三十个不错的销售管理者接受这样的过渡期。